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Controle de mudanças do escopo do projeto

* Garantir que mudanças sejam acordadas por todos
* Determinar quando uma mudança ocorreu
* Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer

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Verificação do escopo do projeto

A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.

A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:

* No final do projeto
* No final de fase do projeto
* Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.

Gerência de Tempo de projetos

Seu objetivo é garantir, que o projeto será concluído dentro do prazo determinado e estipulado. O Gerenciamento de Tempo juntamente com o Gerenciamento de Custos, são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois, são as mais vísiveis do gerenciamento de projeto.

Podemos nos utilizar dos seguintes parâmetros: Atividades, Duração, Dependências e uma Tabela Calendário, para determinar e relacionar os dias e a Duração de cada etapa.

Atividades: São os processos propriamente ditos como: Inicio, Controle, ... e Término.

Duração: o tempo gasto em cada atividade (dias, horas, etc)

Dependências: É o relacionamento entre as atividades. Podemos informar que uma determinada atividade somente poderá ser iniciada ou continuada, após outra atividade determinada.

Gerência de custo de projetos

A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do projeto, os membros do time do projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação sem forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.

Composição orçamentária

A composição orçamentária se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária, alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem alocando recursos acima do previsto, o que acarreta e estimula uma gerência negligente, nem alocando recursos abaixo do previsto, o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo, a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto, sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um todo, que é então dividido diversas vezes e, talvez, ainda novamente em um “ninho” de planos. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma EAP. Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo, o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um projeto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo, iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Dentro desta visão, a composição orçamentária é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira.

A estimativa

Para que possamos proceder a uma composição orçamentária, devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o projeto, a quantidade necessária de cada um deles, quando os mesmos serão necessários e qual será o seu custo – incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial. A incerteza faz parte de qualquer previsão, embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões, dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente, além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). Por outro lado, erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível, o nível de incerteza é consideravelmente maior, bem como a dimensão dos erros também muito maior. Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos, as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos. Um produtor de livros experiente pode, por exemplo, examinar um manuscrito e, após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado, poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma composição orçamentária para projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. Entretanto a composição orçamentária de um projeto não pode depender da tradição. No início de um projeto, pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. Certo autor afirmou: “Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares, para servirem de referência; entretanto tais referências são, na melhor das hipóteses, bastante elementares. Em todo caso, todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Portanto a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos.” No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos, existem outros problemas decorrentes. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo; entretanto, ao longo dos anos, poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços, equipamentos e recursos humanos – disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. Quanto maior a duração de um projeto, menor o grau de confiança que um gerente de projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. Como se tudo isto não fosse suficiente, a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a projetos do que a operações em curso.

Gerência de custo

A gerência do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Em muitas áreas de aplicação, prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. Quando essas previsões e análises estão incluídas, a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento, fluxo de caixa, entre outras. Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento, os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente, para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real. O PMBOK divide a gerência de custo do projeto em quatro processos, a saber: planejamento dos recursos; estimativa dos custos; orçamentação dos custos e controle dos custos. Segundo ainda o PMBOK, em projetos pequenos, os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo, pode ser realizados por um único indivíduo, durante um certo intervalo de tempo). Veremos pois, esses três processos de forma conjunta

Veremos aqui os três processos já citados: planejamento dos recursos; estimativas dos custos e orçamentação dos custos. O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas, equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada devem ser usadas para a realização de atividades do projeto. A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto. A estimativa dos custos inclui identificar e considerar várias alternativas de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação, considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá compensar a economia esperada. Por fim, a orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. Cabe dizer que já estudamos anteriormente nas apostilas de escopo, tempo e recursos a maior parte das ferramentas e técnicas apresentadas pelo PMBOK para gerência de custo. Por isso, não falaremos em todas essas ferramentas novamente, apenas citaremos as que irão acrescentar algo de relevante especificamente no que diz respeito à gerência de custo.

* Descrição do quadro de recursos

O conhecimento de quais recursos (pessoas, equipamentos, materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos e também dos custos, já que a utilização de cada recurso tem um custo associado.

* Recursos Requeridos

A saída do processo de planejamento dos recursos é a descrição de quais os tipos de recursos requeridos e qual a quantidade para cada elemento da EAP.

* Custo unitário dos recursos

O indivíduo ou grupo que elabora a estimativa deve ter o conhecimento das taxas unitárias (por exemplo, custo horário de pessoal) de cada recurso com a finalidade de calcular o custo do projeto. Se as taxas não forem conhecidas, as mesmas podem ser estimadas.

* Estimativa de duração da atividade

A estimativa de duração da atividade afetará as estimativas dos custos de qualquer projeto onde o orçamento do projeto inclui subsídios para os custos de financiamento (por exemplo, taxas de juros).

* Plano de Contas

O plano de contas descreve a estrutura de codificação utilizada pela organização para reportar as informações financeiras para o seu sistema geral de contabilidade. As estimativas do custo do projeto devem ser alocadas na categoria contábil correta.

* Estimativas por analogia

Nas estimativas por analogia, também chamadas de estimativas top-down, usam-se os custos reais de projetos anteriores similares como base para a estimativa do custo do projeto corrente. É freqüentemente usada na estimativa dos custos totais do projeto quando existe uma quantidade limitada de informações detalhadas sobre o projeto (por exemplo, nas fases iniciais). As estimativas análogas são uma forma de avaliação especializada.

* As estimativas por analogia

São geralmente menos dispendiosas que outras técnicas, mas, também freqüentemente menos precisas. São mais confiáveis quando (a) os projetos anteriores são semelhantes de fato e não apenas na aparência (b) os indivíduos ou grupos que estão preparando as estimativas possuem a experiência ou perícia necessária.

* Estimativa de baixo para cima (bottom-up)

Esta técnica envolve estimar o custo individual dos itens de trabalho, depois sumarizá-los ou agregá-los para obter a estimativa total do projeto. O custo e a precisão das estimativas de baixo para cima são direcionados pelo tamanho dos itens individuais de trabalho: itens mais detalhados de trabalho aumentam tanto o custo quanto a precisão. A equipe de gerência do projeto deve pesar o aumento da precisão contra o custo adicional.

* Ferramentas computadorizadas

As ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerência de projeto e planilhas são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e, portanto, agilizar as considerações de muitas alternativas de custo.

* Estimativa de custo

As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. Isto inclui, mas não está limitado a mão-de-obra, materiais, suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo.

As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar, franco, yen, real etc.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas, desde que o seu uso não adultere os custos do projeto. Em alguns casos, as estimativas terão que ser fornecidas usando várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis.

* Baseline do custo

O baseline do custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e, usualmente, é apresentada na forma de Curva-S.

Muitos projetos, especialmente os maiores, podem ter vários baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. Por exemplo, um plano de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são baselines para medir desembolso.

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Fonte: Wikipedia

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