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Controle dos Custos

O controle dos custos está associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas, (b) determinar que a meta de custo foi alterada, e (c) gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. O controle dos custos inclui:

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* Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano.
* Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo.
* Impedir que mudanças incorretas, não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custo.
* Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas.

O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações, tanto positivas quanto negativas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo, o controle do cronograma e o controle da qualidade). Por exemplo, uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma, ou produzir, mais adiante no projeto, um nível de risco inaceitável.

O processo de controle dos custos

* Relatórios de desempenho

Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. Os relatórios de desempenho podem, também, alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas no futuro.

* Requisições de mudança

As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas – oral ou escrita, direta ou indiretamente, iniciada externa ou internamente, e legalmente imposta ou opcional. As mudanças podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido.

* Sistema de controle de mudança do custo

O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. Inclui manuais, sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças.

* Planejamento adicional

Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou, ainda, exigir análise de abordagens alternativas.

* Ferramentas computadorizadas

As ferramentas computadorizadas, tais como softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real, e para prever os efeitos das mudanças do custo.

* Estimativa de custo revisadas

As estimativas de custo revisadas são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. As partes envolvidas apropriadas deve ser notificadas, se necessário. O custo estimado revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto.

* Atualizações do orçamento

As atualizações do orçamento são uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. Esses números são geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. Em alguns casos, as variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho.

* Estimativa de conclusão

A estimativa de conclusão é uma previsão (EAC) do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do:

* EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante do projeto modificado por um fator de desempenho, freqüentemente o índice de desempenho de custo. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras.

* EAC = custo real até a data, mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original estavam bastante imperfeitas, ou que não são mais tão relevantes, devido a mudanças nas condições.

* EAC = custo real até a data, mais o orçamento restante. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa da equipe de gerência do projeto é que variações semelhantes não se repetirão no futuro.

Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um item de trabalho dado qualquer.

* Lições aprendidas

As causas das variações, as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo, devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização.

Métodos de composição orçamentária

O PMBOK apenas cita, porém não detalha os métodos de composição orçamentária. Por isso, vamos agora considerar em detalhes os métodos de composição orçamentária utilizados pelas empresas. Serão abordados também alguns problemas referentes à estimativa de custos, com atenção aos detalhes e possíveis erros. Levamos em consideração algumas exigências e preocupações referentes à composição orçamentária de um projeto.

* Elaborando um orçamento de cima para baixo

Esta estratégia se baseia no julgamento e experiência de gerentes de alto e médio escalão, assim como dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. Tais gerentes são responsáveis por estimar o custo total de um projeto, bem como o custo dos principais subprojetos que compreendem o projeto principal. Esta estimativa de custo é então encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão, que deverão dar seqüência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas, bem como pacotes de tarefas que formam os subprojetos. Este processo vai até o escalão mais baixo. Neste processo a composição orçamentária, assim como o projeto, é dividida em sucessivas partes, a começar do topo, ou nível mais agregado, seguindo a EAP. No entanto, as discussões que surgem, em vez de gerarem um debate saudável, muitas vezes levam ao distanciamento e à falta de comunicação. Quando a gerência sênior insiste em manter suas posições a respeito de um orçamento – com base em “significativas experiências passadas” – os gerentes júnior se sentem forçados a aceitar aquilo que eles julgam ser uma alocação insuficiente de recursos para se alcançar os objetivos que eles se comprometeram a atingir. Discussões entre os autores e um grande número de gerentes demonstram que os gerentes de mais baixo escalão freqüentemente consideram todo um processo de composição orçamentária como se eles nada representassem. A competição entre os gerentes júnior é freqüentemente bastante intensa. A vantagem do processo de orçamento de cima para baixo é que orçamentos agregados podem ser freqüentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa, embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. Outra vantagem de um processo de orçamento de cima para baixo é que tarefas menos significativas não necessitam ser individualmente identificadas, nem mesmo é necessário se preocupar com o fato de que um pequeno mas importante aspecto foi esquecido. A experiência e a opinião do executivo é presumida automaticamente para dar forma a todos estes elementos na estimativa total de custos.

* Elaborando um orçamento de baixo para cima

Neste método, tarefas comuns, seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados, novamente, em observância a EAP. Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas, de forma a assegurar o melhor nível de precisão. Inicialmente as estimativas são feitas em termos de recursos, tais como mão-de-obra e materiais, que são, posteriormente, convertidos para seus equivalentes em moeda corrente. As tarefas agregadas ao orçamento proporcionam então o custo total direto do projeto. O gerente de projeto classifica então os custos indiretos como custos gerais e administrativos, chegando-se desta forma ao final da composição orçamentária do projeto. Orçamentos de baixo para cima deveriam ser, e normalmente o são, mais precisos do que nas tarefas detalhadas, entretanto a inclusão de todos os elementos é um fator crítico. É muito mais difícil desenvolver uma lista completa de tarefas construindo-se a mesma de baixo para cima do que de cima para baixo. Assim como o método de cima para baixo poderá acarretar um jogo de situações, o método de baixo para cima também apresenta seus jogos exclusivos. Por exemplo, as pessoas envolvidas estimam em demasia suas necessidades de recursos porque suspeitam que a alta gerência provavelmente irá promover cortes em todos os orçamentos. Sua suspeita é naturalmente bastante justificável. Gerentes com particularmente boa capacidade de persuasão algumas vezes se saem vencedores. As vantagens de um processo de baixo para cima são aquelas associadas geralmente com a gerência participativa. Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma idéia mais precisa de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. Além disto, o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades do orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. O envolvimento é também uma ótima técnica de treinamento gerencial, proporcionando aos gerentes juniores uma valiosa experiência na preparação de orçamentos, bem como o conhecimento das operações necessárias para se gerar um orçamento. Os gerentes seniores relutam em transferir o controle do orçamento a seus subordinados cuja experiência pode ser questionável e tal fato é perfeitamente compreensível. Tal atitude é levada ao extremo em uma grande empresa que desenvolve dezenas de projetos simultaneamente, podendo cada um deles durar de cinco a oito anos e consumir milhões de dólares.

* Processo de orçamento iterativo – A negociação em ação

Uma técnica recomendada é a elaboração de um processo de planejamento iterativo com subordinados com o desenvolvimento de planos de ação para as tarefas que eles têm responsabilidade de executar. Os superiores procedem a uma revisão destes planos, talvez sugerindo alterações aos mesmos. O ponto forte desta técnica está no fato de que a responsabilidade mais importante pela designação de uma tarefa é delegada a uma pessoa responsável por sua execução, o que implica a utilização da técnica de gerência participativa (ou envolvimento do empregado). Se feita corretamente, a utilização estimada de recursos e cronogramas se torna parte integrante do processo de planejamento em todos os seus níveis. Portanto, o indivíduo encarregado de elaborar um plano de ação em seu nível mais elevado estimaria as necessidades de recursos e a duração de cada passo referente ao plano. Em uma situação ideal, a quantidade de recursos e o tempo necessários para se executar uma determinada tarefa estimada pelo superior e pelo subordinado seria a mesma. Entretanto não vivemos situações ideais. Aliás a relação mais provável entre as estimativas originais dentre aquelas realizadas em diferentes níveis é que a quantidade de recursos estimada pelo superior seja menor que a quantidade de recursos estimada pelo subordinado, o que é verdade devido a diversas razões, três das quais são praticamente universais. Inicialmente, quanto mais longo alguém puder subir em uma empresa, distanciando-se da responsabilidade de executar determinado trabalho, o referido trabalho parecerá cada vez mais fácil, rápido e barato de se executar aos olhos do superior do que aos olhos daquele que tem a responsabilidade de executá-lo. Isto se deve ao fato de que ou o superior não tem conhecimento dos detalhes do trabalho a ser executado, ou, por conveniência própria, esqueceu os detalhes do mesmo, bem como qual será a duração do trabalho e como diversos problemas podem aparecer. Em segundo lugar, o superior irá subestimar custos (e tempo), uma vez que ele tem uma parcela de responsabilidade em apresentar o projeto junto à alta gerência como um empreendimento lucrativo. Em terceiro lugar, o subordinado tende a incluir algum nível de proteção contra falhas, com uma previsão contra a “Lei de Murphy”. Partindo-se da premissa de que o superior e o subordinado são honestos um com o outro (qualquer outra premissa irá comprometer uma negociação win-win, em que ambas as partes se beneficiam do resultado alcançado), os dois avaliam o plano de ação elaborado por este último. Normalmente, é o superior que dá o passo inicial no sentido de se reduzir as diferenças na estimativa de custos, o qual foi “instruído” pelo subordinado a respeito das realidades do trabalho a ser desenvolvido. O resultado é o aumento da estimativa feita pelo superior. O próximo passo é tipicamente de responsabilidade do subordinado. Motivado pela resposta favorável de seu chefe para que prossiga em seu raciocínio, o subordinado descarta algumas das proteções disponíveis para os “subprodutos” do orçamento e, em conseqüência a quantidade de recursos estimada pelo subordinado diminui. A estimativa de custos elaborada pelo subordinado pode ser ainda maior do que a do superior, entretanto a diferença foi consideravelmente diminuída. O processo de negociação continua até que se chegue a um orçamento definitivo.

* Determinando o custo de cada elemento:

O verdadeiro processo de se elaborar um orçamento para um projeto, podendo ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou uma combinação de ambos, tende a ser um processo direto, porém bastante tedioso. Cada elemento de trabalho no plano de ação ou EAP é avaliado de acordo com suas necessidades de recursos, sendo então estimado o custo para cada tipo de recurso. Vamos supor que determinado elemento necessita de 25 horas de trabalho de um técnico. O técnico designado para executar esta tarefa será remunerado em US$17,50 por hora. O custo apropriado parece ser o seguinte:

25 horas X R$17,50/hora = R$437,50

Custos referentes a equipamentos e maquinaria são debitados diretamente no projeto. Se for necessária a utilização de determinada máquina no projeto e esta máquina for de propriedade de determinado departamento funcional, o projeto poderá “pagar” por ela, através da transferência de fundos do orçamento do projeto para o orçamento do departamento funcional. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional ($ por hora ou $ por ciclo operacional), acrescido de uma taxa de depreciação baseada ou em tempo ou na quantidade de ciclos operacionais. Além desses, há também os encargos gerais e administrativos. Estes encargos são formados pelos custos da gerência superior, das diversas funções do corpo de assistentes e de outras despesas. Os encargos gerais diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. Portanto, elementos de custo totalmente contabilizados incluiriam os custos diretos (mão-de-obra, recursos e maquinarias especiais), além dos custos gerais e administrativos. Aconselhamos o gerente de projetos a preparar dois orçamentos, um deles incluindo os custos de gerais/administrativos e o outro sem a inclusão destes custos. O orçamento total será utilizado pela contabilidade com o objetivo de se estimar o lucro a ser obtido pelo projeto. O orçamento que inclui somente os custos diretos proporciona ao gerente de projetos informações suficientes para gerenciar o projeto que não venham a se confundir com custos sobre os quais o gerente de projetos não possui nenhum tipo de controle.

Fonte: Wikipedia

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