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Projetos - Gerenciamento de riscos de Projeto

Projetos - Gerenciamento de riscos de Projeto



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Riscos de Projeto podem ser definidos como as condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado Projeto. A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de Projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do Projeto. Essa situação demanda que os riscos de Projeto devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.

Gerência de integração de Projetos

A Gerência de Integração de Projeto inclui os processos requeridos para assegurar que os diversos elementos do Projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas.

Enquanto todos os processos de gerência de Projetos são de alguma maneira integrados, os processos descritos são por natureza integrativos.

Uma visão geral dos seguintes processos principais:

- Desenvolver o termo de abertura do Projeto - autorização formal do Projeto;

- Desenvolver a declaração do escopo preliminar - visão de alto nível do escopo do Projeto;

- Desenvolvimento do Plano de gerenciamento do Projeto - agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento coerente e consistente;

- Execução do Plano do Projeto - levar a cabo o Projeto através da realização das atividades nele incluídas.

- Monitorar e controlar o trabalho do Projeto - Verificação do andamento, desempenho da execução do plano de gerenciamento do Projeto;

- Controle Geral de Mudanças – coordenar as mudanças através do Projeto inteiro.

- Encerramento do Projeto - envolve os processo de encerramento do Projeto como encerramento administrativo, contrato, formalização da entregas do Projeto.

Gerência do escopo do Projeto

De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo do Projeto é composto dos “processos para garantir que o Projeto inclua todo o trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o Projeto com sucesso”

As finalidades do Gerenciamento do Escopo do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o Projeto, servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no Projeto.

O escopo é o “foco” do Projeto. O escopo do Projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do Projeto define o trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado.

Os Projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.

Seleção do Projeto pelo seu escopo

A maioria dos Projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, demandas do cliente, entre outros. O escopo do Projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do Projeto.

O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e determina se o Projeto vale a pena ser feito.

Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em Projetos grandes, e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear, programação não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.

Início do Projeto

Quando um Projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é a patente do Projeto, que é importante para dar autoridade para o Projeto.

A patente do Projeto dá nome ao Projeto, e define gerente de Projeto. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do Projeto. Diz-se que o Projeto não existe até que uma patente tenha sido criada.

Planejamento do escopo do Projeto

O planejamento do escopo do Projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.

Para determinar qual é o escopo do Projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do Projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do Projeto, e de onde o Projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.

O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do Projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.

É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a equipe do Projeto, os stakeholders, o patrocinador do Projeto e o gerente de Projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do Projeto) xxx

Processos do Gerenciamento do escopo do Projeto

Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o Projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência espera-se que o escopo mude.

Controle de mudanças do escopo do Projeto

Garantir que mudanças sejam acordadas por todos
Determinar quando uma mudança ocorreu
Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer

 

Verificação do escopo do Projeto

A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do Projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do Projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.

A verificação do escopo do Projeto ocorre em determinados momentos:

No final do Projeto
No final de fase do Projeto
Na entrega dos principais produtos finais dentro do Projeto.

 

Gerência de Tempo de Projetos

Seu objetivo é garantir, que o Projeto será concluído dentro do prazo determinado e estipulado. O Gerenciamento de Tempo juntamente com o Gerenciamento de Custos, são as áreas de maior exigência dentro de um Projeto, pois, são as mais vísiveis do gerenciamento de Projeto.

Podemos nos utilizar dos seguintes parâmetros: Atividades, Duração, Dependências e uma Tabela Calendário, para determinar e relacionar os dias e a Duração de cada etapa.

Atividades: São os processos propriamente ditos como: Inicio, Controle, ... e Término.

Duração: o tempo gasto em cada atividade (dias, horas, etc)

Dependências: É o relacionamento entre as atividades. Podemos informar que uma determinada atividade somente poderá ser iniciada ou continuada, após outra atividade determinada.

Gerência de custo de Projetos

A gerência de custo do Projeto inclui os processos necessários para assegurar que o Projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários, como reais ou dólares, que devem ser pagos para adquirir mercadorias, bens e serviços. Pelo fato dos Projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de Projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. O gerenciamento de custos de Projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico, principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo, poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados, e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início, no planejamento, na execução e no controle do Projeto; e, conseqüentemente, os custos no final do Projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Uma outra razão para a variação de custos em Projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de Projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. Esse processo deve envolver o gerente do Projeto, os membros do time do Projeto e o usuário. Falhas nas estimativas, variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em Projetos de tecnologia da informação sem forem utilizados os processos de gerenciamento de custo, conforme estruturados no PMBOK.

Composição orçamentária

A composição orçamentária se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária, alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem alocando recursos acima do previsto, o que acarreta e estimula uma gerência negligente, nem alocando recursos abaixo do previsto, o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo, a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do Projeto, sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. No nível mais alto está o planejamento do Projeto como um todo, que é então dividido diversas vezes e, talvez, ainda novamente em um “ninho” de planos. Planejamentos de Projetos demonstraram ser equivalentes a uma EAP. Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo, o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um Projeto. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo, iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Dentro desta visão, a composição orçamentária é simplesmente o planejamento de Projeto visto de outra maneira.

A estimativa

Para que possamos proceder a uma composição orçamentária, devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o Projeto, a quantidade necessária de cada um deles, quando os mesmos serão necessários e qual será o seu custo – incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial. A incerteza faz parte de qualquer previsão, embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões, dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente, além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). Por outro lado, erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível, o nível de incerteza é consideravelmente maior, bem como a dimensão dos erros também muito maior. Em vários campos, os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos, as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos. Um produtor de livros experiente pode, por exemplo, examinar um manuscrito e, após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado, poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma composição orçamentária para Projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. Entretanto a composição orçamentária de um Projeto não pode depender da tradição. No início de um Projeto, pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. Certo autor afirmou: “Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a Projetos similares, para servirem de referência; entretanto tais referências são, na melhor das hipóteses, bastante elementares. Em todo caso, todo Projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. Portanto a estimativa de custos para qualquer Projeto envolve riscos.” No caso de Projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos, existem outros problemas decorrentes. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo; entretanto, ao longo dos anos, poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços, equipamentos e recursos humanos – disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. Quanto maior a duração de um Projeto, menor o grau de confiança que um gerente de Projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. Como se tudo isto não fosse suficiente, a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a Projetos do que a operações em curso.

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